Search
  • Kan Yuenyong

การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 และการเติบโตอย่างยกกำลัง

Updated: Oct 11, 2019

เนื่องจากธุรกิจในปัจจุบันเผชิญกับความท้าทายจาก disruptive technology อยู่ตลอดเวลา ถ้าศึกษาจากงานเขียนเรื่อง "Disruptive Technologies: Catching the Wave" ของ Joseph L. Bower และ Clayton M. Christensen ซึ่งใช้กรณีศึกษาจากอุตสาหกรรมฮาร์ดดิสก์ จะเห็นว่าความจริง disruptive technology ไม่ใช่จู่ ๆ จะเกิดขึ้นอย่างฉับพลัน แต่จะมีการสั่งสมพัฒนาการ และการวิจัยเป็นเวลานาน ก่อนผลจากงานวิจัยนั้นจะส่งผลไปสู่ต้นทุนการผลิต และทำให้สามารถแย่งชิงคู่แข่งจากเจ้าตลาดเดิมได้






พูดง่าย ๆ คือกระบวนการสั่งสมทางเทคโนโลยีใช้เวลายาวนาน (อาจเป็นไปได้ตั้งแต่ 2 ปี จนถึง 10 ปี จากกรณีศึกษาข้างต้น) แต่ผลที่เกิดขึ้นกับการแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดเมื่อเทคโนโลยีนั้นสุกงอมแล้ว กลับจะเป็นไปอย่างฉับพลัน ทำให้เจ้าตลาดเดิมถูกเบียดขับออกจากตลาดไปในเวลาอันสั้น ทำให้แม้ขณะที่เสียธุรกิจไปแล้วก็ยังไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น เพราะมองไม่เห็นขั้นตอนการสั่งสมเทคโนโลยีที่ต้องใช้เวลายาวนานนั้น


สภาพการณ์เช่นนี้เองบางคนจึงเห็นว่าสภาพการณ์ธุรกิจ-สังคมในปัจจุบันมีลักษณะแบบ "VUCA" ซึ่งย่อมาจากคำว่า Votality (ความผันผวน), Uncertainty (ความไม่แน่นอน), Complexity (ความสลับซับซ้อน) และ Ambiguity (ความคลุมเครือ)


ลักษณะการบริหารจัดการองค์กรในยุคใหม่จึงต้องมีการปรับตัวอย่างมาก มีเทคนิคสองอย่างที่มักจะนำมาใช้กันคือ Red Team และ OKRs


ศัพท์คำว่า Red Team นี้มีที่มาจากแนวคิดทางการทหาร โดยแบ่งหน่วยรบในการซ้อมรบออกเป็นสองฝ่ายคือ ฝ่ายสีแดง และฝ่ายสีน้ำเงิน โดยฝ่ายสีแดงจะใช้วิธีการคิดและการเรียนรู้เลียนแบบข้าศึก เพื่อเข้ามาโจมตีหรือหาจุดอ่อนฝ่ายสีน้ำเงินซึ่งเป็นกระบวนคิดของฝ่ายเรา


การใช้งาน Red Team จริงในโลกธุรกิจที่เคยเกิดขึ้นก็คือ การจัดตั้งหน่วยไมโครคอมพิวเตอร์ของไอบีเอ็ม เนื่องจากในยุคก่อนไอบีเอ็มสามารถครองความเป็นเจ้าตลาดเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ แต่เมื่อเห็นการก่อตัวของไมโครคอมพิวเตอร์ไอบีเอ็มยังไม่อยากทิ้งธุรกิจเดิมที่ได้กำไรมากโข แล้วไปจับธุรกิจใหม่ทันที ไอบีเอ็มจึงตัดสินใจตั้งหน่วยธุรกิจย่อยแล้วดำเนินการแยกตัวออกจากเฮดควอเตอร์ นี่จึงเป็นต้นกำเนิดไอบีเอ็มพีซี และส่งผลพลอยฟ้าพลอยฝนให้กับไมโครซอฟต์ได้แจ้งเกิดไปด้วยกับระบบปฏิบัติการดอส และคอมไพเลอร์ภาษาเบสิค ก่อนที่ทั้งคู่จะมาหักกันในภายหลังเมื่อไมโครซอฟต์ตัดสินใจแยกพัฒนาการวินโดวส์ออกมาโดยไม่ขึ้นกับไอบีเอ็มพีซีอีกต่อไป ในขณะที่ไอบีเอ็มก็ตอบโต้ด้วยโอเอส/ทู แต่ผลที่เกิดขึ้นก็เป็นอย่างที่เราทราบกันดีในปัจจุบัน คือไอบีเอ็มพ่ายสงคราม ไมโครซอฟต์นำพาพีซีเข้าสู่ยุคใหม่และห้ำหั่นกับเนสเคปในสงครามบราวเซอร์ในยุคแรก ๆ ของอินเทอร์เน็ต

ส่วนคำว่า OKRs นั้น ย่อมาจากคำว่า Objectives and Key Results เป็นแนวคิดที่ถูกนำมาใช้ในหมู่สตาร์ตอัพในยุคใหม่กันมาก แม้ว่ากูเกิลเป็นคนทำให้แนวคิดนี้เป็นที่ได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลาย แต่ต้นกำเนิดที่แท้จริงมาจากการที่ แอนดรูว์ โกรฟ นำแนวคิด MBO เดิมของเจ้าพ่อแห่งการบริหารจัดการ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ มาปรับให้ดีขึ้น แล้วเรียกว่า iMBO (หรือ intel MBO)



แอนดรูว์ โกรฟ แห่งอินเทลผู้ปรับปรุงหลักการ MBO ของปีเตอร์ ดรักเกอร์ให้เป็น iMBO ต้นแบบของ OKRs


หาก Red Team มีลักษณะค่อยสร้างการเปลี่ยนแปลงจากทีมย่อยแล้วนำไปสู่ทั่วทั้งองคาพยพทั้งองค์กรในที่สุด แต่ OKRs ตั้งใจเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรและแม้กระทั่งจิตวิญญาณหรือดีเอ็นเอขององค์กรนั้นแต่แรก


ลักษณะสำคัญ OKRs นั้นคือการตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทายสูงมาก (Moonshot target) แม้ในที่สุดจะพลาดเป้านี้ แต่ถ้าทำได้ 70% ของเป้าที่ตั้งไว้ก็ได้ผลลัพธ์เป็นที่น่าพอใจแล้ว Moonshot นี้มักจะพ้นแนวคิดเรื่องการทำกำไรอย่างทื่อ ๆ แต่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงสังคมให้ดีขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับการที่ธุรกิจในโลกตะวันตกเริ่มเปลี่ยนจากการเน้นผลกำไรให้ผู้ถือหุ้น มาเป็นการมองผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรวมทั้งสังคมโดยรวมอย่างรอบด้าน การตั้ง Moonshot นี้จะส่งผลต่อขวัญกำลังใจและการมองเป้าหมายร่วมกันของพนักงานทุกคนในองค์กร


ลักษณะสำคัญอีกเรื่องที่ทำให้ OKRs ต่างจาก MBO แบบเดิมคือการตั้งผลชี้วัดจากล่างขึ้นบน แทนที่จะเป็นการตั้ง KPI จากบนลงล่าง นั่นคือตัวพนักงานเองจะมีส่วนร่วมในการออกเสียงและตัดสินใจ และการตั้ง OKRs ทั้งหมดจะตอบสนองเป้า Moonshot และแยกการพิจารณาผลตอบแทนออกจาก OKRs นั่นคือพนักงานทุกส่วนจะเข้าใจบทบาทของตนต่อเป้าของกิจการอย่างถ่องแท้ และพร้อมอุทิศตนให้หน่วยงานอย่างเต็มกำลัง สามารถปฏิเสธภาระงานในสิ่งที่ตนไม่ควรต้องเสียเวลาและทรัพยากรไปได้


โดยทั่วไปการตั้งเป้า Moonshot และการใช้ OKRs เข้ามาบริหารจัดการ ทำให้โดยเนื้อแท้สภาพขององค์กรต้องมีสภาพแบนราบและไม่เทอะทะ (lean) กระบวนการส่งมอบงานจะใช้วิธีการสร้างงานขึ้นมาเป็นระยะแล้วส่งมอบทำให้สามารถแก้ไขได้ (scrum) แทนที่จะทำตั้งแต่ต้นจนจบแล้วส่งมอบ (waterfall) แบบเดิม ตัวองค์กรจึงมีลักษณะอ่อนตัวและคล่องตัว (agile)


โดยทั่วไปเป้าหมายแบบ OKRs มักจะมาคู่กับการเติบโตแบบยกกำลัง (exponential growth) ไม่ใช่แค่การเติบโตแบบเชิงเส้น (linear growth) แบบเดิม การที่สตาร์ตอัพแบบยูนิคอร์นจะตั้งเป้ารายได้ที่ระดับ 1,000 ล้านเหรียญจึงเป็นเรื่องปกติมาก และนับวันระยะเวลานับแต่สตาร์ตอัพสามารถปิดการระดมทุนใน Series A แล้วสร้างรายได้ระดับ 1,000 ล้านเหรียญจะหดสั้นเข้า (เร็วที่สุดเท่าที่ทำไ้ด้ตอนนี้คือ 1 ปีครึ่ง - 2 ปี) นี่จึงเป็นแรงกดดันในตัวที่ทำให้บรรษัทที่อยู่ในตลาดอย่างแอปเปิล กูเกิล ไมโครซอฟต์ ฯลฯ จะต้องขยับขอบเขตมูลค่าตลาดไปที่ระดับ 1 ล้านล้านเหรียญ (1 trillion) และในอนาคตจะต้องหาทางขยายขนาดธุรกิจให้มีมูลค่าตลาดไปที่ระดับ 1 พันล้านล้านเหรียญ (1 quadrillion)


การที่แอนดรูว์ โกรฟ คิด iMBO ซึ่งเป็นต้นแบบของ OKRs ขึ้นมาได้จึงไม่ใช่เรื่องบังเอิญแต่เป็นเพราะสภาพอุตสาหกรรมกดดันให้ต้องโฟกัส และสร้างนวัตกรรมเพื่อให้เป็นไปตามกฎของมัวร์ คือการขยายศักยภาพของตัวประมวลผลเป็นสองเท่าในทุก 18 เดือน


ถ้าจะว่าไปแล้วเทคโนโลยีการบริหารจึงสำคัญไม่แพ้การวิจัยเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมเลย


ความอ่อนตัวของธุรกิจยุคใหม่จึงทำให้ธุรกิจมีลักษณะเป็น modular มากกว่า monolithic แบบสมัยก่อน บริการทุกอย่างตั้งแต่ HR, ระบบบัญชี, CRM, การจัดซื้อ, การขาย จะถูกนำขึ้น cloud หมด มีการใช้ robot เพื่อเจรจาตอบโต้กับมนุษย์ทั้งแบบ text online หรือแม้แต่กระทั่งทางโทรศัพท์ ซึ่งแยกแทบไม่ออกว่าเป็นเสียงคนจริงหรือหุ่นยนต์ อย่างที่ kore.ai การเชื่อมต่อบริการทั้งหมดในวงรอบ sell funneling ทำอย่างอัตโนมัติ และเชื่อมต่อเปลี่ยนเข้าถอดออกอย่างยืดหยุ่นได้ทั้งหมด อย่าง IFTTT (If This, Then That)


ในกรณีที่กิจการไม่สามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ทัน ก็ต้องมีแมวมอง (scout) คอยเสาะหาว่ามีสตาร์ตอัพรายไหนที่มีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ตนสนใจแล้วยื่นข้อเสนอ ซื้อหรือผนวกกิจการ (buyout or M&A)

อย่างในธุรกิจที่มาแรงในปัจจุบันอย่างธุรกิจกัญชา ซึ่งเจ้าตลาดอย่าง Canopy ได้เข้าเทคโอเวอร์ Beckley Canopy Therapeutics เพราะกิจการแห่งนี้ถือครองสิทธิบัตรและเทคโนโลยีกัญชาทางการแพทย์อยู่ บรรษัทจึงต้องมีแผนที่นำทางเทคโนโลยีอย่างชัดเจนว่าจะสามารถได้มาซึ่งเทคโนโลยีและสิทธิบัตรที่จำเป็นเพื่อท้ายสุดมาตอบสนองเป้า Moonshot ของตนได้อย่างไร

----


ในงานเสวนา "The importance of Intellectual Property Rights for progress" เราได้รับเกียรติจากคุณวิทยา มิตรศรัทธา กรรมการผู้จัดการกลุ่มเจเนซิส ซึ่งนอกจากจะเป็นผู้บุกเบิกดิจิตัลคอนเท้นต์ ทั้งภาคการศึกษาและเอนเทอร์เทนเมนต์แล้ว คุณวิทยายังเป็นผู้ก่อตั้ง Cannhealth ซึ่งเป็นเว็บพอร์ทัลของชุมชนกัญชาการแพทย์ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในประเทศไทยในปัจจุบันอีกด้วย คุณวิทยาจะมาแชร์ประสบการณ์ที่สำคัญอย่างนี้ให้เราฟัง โปรดลงทะเบียนเพื่อรับบัตรผ่านโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายได้ที่ https://www.eventpop.me/e/6786-asean-ipr-for-progress

ติดตามการพูดคุย เรื่องสิทธิทรัพย์สินทางปัญญา สิทธิบัตร ในเรื่องสุดล้ำที่เจาะลึกกว่า และเข้าฟังข้อเสนอนโยบายที่มีผลต่อเศรษฐกิจบนฐานความรู้ต่อประเทศอาเซียน รวมไปถึงนัยต่ออภิภูมิรัฐศาสตร์ (กล่าวปาฐกถานำโดย คุณ อภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ) ในวันที่ 2 ตุลาคม นี้ 8.30 - 12.00 ที่โรงแรมคอนราด รับจำนวนจำกัด

Copyright © Geopolitics.Asia 2019. ® All rights reserved.

  • logo-medium
  • logo-telegram
  • logo-facebook
  • logo-twitter
  • Instagram
6072c3_c6aea644d0a9446297f85397ac17d31f~